Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse des Pilotprojektes

Forschungsansatz und Projektbausteine: Was wurde untersucht?

Das Pilotprojekt (Projektzeitraum von Juli 2023 bis Ende Dezember 2025 ) verfolgte zwei zentrale Ziele: Zum einen sollten Gründungs-, Diversifizierungs- und Veränderungsprozesse auf landwirtschaftlichen Betrieben besser verstanden werden. Zum anderen wurde untersucht, welchen Beitrag Coaching als prozessorientiertes Unterstützungsangebot in diesen oft komplexen Entwicklungsprozessen leisten kann.

Im Mittelpunkt standen zwei Arbeitsschwerpunkte:

1. Analyse von Veränderungs- und Gründungsprozessen

Hierzu wurde im Winter 24/25 eine quantitative Befragungen unter landwirtschaftlichen Betrieben in Bayern sowie Fachexperten durchgeführt. Diese Ergebnisse wurden mit ausgewählten Expertinnen und Experten aus dem Agrarbereich diskutiert und ergänzt. Zusätzlich wurden qualitativen Interviews mit innovativen Betrieben (Hofstories) in Bayern geführt. Im Rahmen einer Kombination aus quantitativen und qualitativen Methoden wurde untersucht:

2. Evaluierung von Coaching in der Gründungsphase

Ziel war es, sowohl Gründungs- und Veränderungsprozesse auf den Betrieben als auch die Wirkungen, Einsatzbereiche und Grenzen von Coaching als prozessorientiertes Unterstützungsangebot zu untersuchen. Im Mittelpunkt stand dabei nicht der wirtschaftliche Erfolg einzelner Vorhaben, sondern die Frage, wie Coaching Entscheidungs-, Lern- und Veränderungsprozesse auf landwirtschaftlichen Betrieben unterstützen kann.

Hierzu wurden 20 landwirtschaftliche Betriebe bei der Entwicklung neuer Geschäftsfelder wissenschaftlich begleitet und durch erfahrene Coaches unterstützt. Nach dem erfolgreichen Start der ersten acht Pilotbetriebe im Herbst 2023, konnten Mitte August 2024 bei einem zweiten Betriebsaufruf weitere 12 landwirtschaftliche Betriebe, die Neues wagen wollen, im Pilotprojekt aufgenommen werden. Die Begleitung wurde im Dezember 2025 beendet.

1. Veränderungs- und Gründungsprozesse verlaufen selten linear, sondern iterativ

Ein wesentliches Ergebnis des Pilotprojekts ist die Erkenntnis, dass Gründungs- und Veränderungsprozesse speziell im Kontext neuartiger Geschäftsfelder nicht als lineare Abfolge einzelner Schritte verstanden werden können. Typisch sind wiederkehrende Schleifen aus Ideenfindung, Orientierung, Strukturierung, Konkretisierung und Umsetzung. Ideen werden laufend überprüft, angepasst, weiterentwickelt oder teilweise verworfen. Die erfolgreiche Entwicklung eines Vorhabens ist nicht gleichbedeutend mit der unveränderten Umsetzung der ursprünglichen Geschäftsidee. Ebenso relevant sind fundierte Entscheidungen für tragfähige Entwicklungsschritte, die Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen und das Vermeiden wirtschaftlicher Fehlentscheidungen. Eine bewusste Kurskorrektur oder die Entscheidung gegen eine ursprüngliche Investition kann somit ebenfalls ein Ergebnis eines erfolgreichen Veränderungsprozesses sein (vgl. Abbildung 1).

Auch die wissenschaftliche Begleitung der 20 Pilotbetriebe bestätigte dieses Muster. Alle 20 Pilotbetriebe haben ihre Geschäftsidee reflektiert, diese während der Projektlaufzeit weiterentwickelt und wesentliche betriebliche und persönliche Entwicklungsschritte erreicht, bis hin zum Start erster Angebote. Bei rund einem Drittel der Betriebe verliefen die Vorhaben weitgehend geradlinig. In den übrigen Fällen wurden Geschäftsideen im Prozess teilweise angepasst oder zugunsten alternativer Entwicklungswege neu ausgerichtet. Eine Übersicht über die beteiligten Pilotbetriebe und ihre Gründungsvorhaben findet sich in Kapitelabschnitt 4.5 des Abschlussberichtes.

2. Gründungs- und Veränderungsprozesse sind multifaktoriell – Sie werden von wirtschaftlichen, persönlichen und familiären Faktoren geprägt

Die Ergebnisse zeigen übereinstimmend, dass betriebliche Entwicklungsprozesse auch im Themenfeld der neuartigen Geschäftsfelder nicht allein durch ökonomische Überlegungen bestimmt werden. Zwar stehen wirtschaftliche Motive wie die Sicherung des Betriebseinkommens und die Zukunftsfähigkeit des Betriebs im Vordergrund. Gleichzeitig spielen persönliche Interessen, Selbstverwirklichung, familiäre Lebensziele, individuelle Werte und Motive sowie ein „Stimmigkeitserleben“ bzw. „Werte-Match“ zwischen Person, Betrieb und Vorhaben eine wichtige Rolle als Treiber für Motivation, Durchhaltevermögen und langfristiges Engagement.
Entscheidungen entstehen damit im Spannungsfeld zwischen wirtschaftlicher Tragfähigkeit, persönlicher Motivation und familiären Rahmenbedingungen. Zudem zeigt sich, dass Zukunftsoptimismus vor allem durch das aktive Gestalten von Veränderungen entsteht. Direkte Rückmeldungen und Wertschätzung durch Kundinnen und Kunden oder das Umfeld stärken dabei zusätzlich Motivation, Selbstwirksamkeit und Zuversicht.

3. Herausforderungen entstehen auf betrieblicher und persönlicher Ebene

Die Analyse der Daten zeigt, dass Herausforderungen in der Umsetzung neuer Vorhaben selten isoliert auftreten, sondern sich gegenseitig verstärken.

Auf betrieblicher Ebene dominierten insbesondere:

Auf persönlicher Ebene standen vor allem folgende Themen im Vordergrund:

Besonders deutlich wurde, dass die strategische Weiterentwicklung zusätzlich zum laufenden Betriebsalltag geleistet werden muss. Dadurch entstehen Ziel- und Ressourcenkonflikte, die den Fortschritt häufig stärker beeinflussen können als fachliche Fragestellungen. Gleichzeitig bestätigen die Ergebnisse, dass sich die Potenziale neuer Geschäftsfelder nicht pauschal bewerten lassen. Die Erfolgsaussichten hängen stark von den jeweiligen Ressourcen, Kompetenzen, familiären Rahmenbedingungen sowie regionalen Marktgegebenheiten ab und erfordern daher individuelle Bewertung des Potenzials.

4. Erfolgreiche Gründungs- und Veränderungsprozesse beruhen auf mehreren Faktoren

Über alle Arbeitspakete hinweg zeigen sich ähnliche Erfolgsfaktoren. Erfolgreiche Entwicklungen entstehen insbesondere dort, wo:

Erfolgreiche Veränderungsprozesse brauchen mehr als eine gute Idee. Entscheidend sind familiärer Rückhalt, klare Kommunikation und die Bereitschaft, Vorhaben flexibel an neue Erkenntnisse und Rahmenbedingungen anzupassen. Die frühzeitige Beteiligung der nächsten Generation sowie gemeinsame Zielbilder stärken die Innovations- und Veränderungsfähigkeit der Betriebe. Ebenso wichtig sind ausreichend zeitliche und finanzielle Freiräume sowie der frühzeitige Zugang zu Austausch, fachlicher Beratung, Vernetzung und individueller Prozessbegleitung. Gemeinsam schaffen diese Faktoren gute Voraussetzungen, um neue Geschäftsfelder erfolgreich zu entwickeln.

5. Coaching wirkt vor allem als Strukturierungs- und Reflexionsinstrument

Die Evaluation zeigt, dass Coaching von den Betrieben überwiegend positiv bewertet wurde.
Die Wirkung konnte in der Unterstützung von Entscheidungs- und Veränderungsprozessen durch strukturierende Reflexionsgespräche, systemische Fragetechniken, Priorisierung, Perspektivwechsel und die gemeinsame Entwicklung konkreter Handlungsschritte begründet werden. Coaching half den Projektteilnehmenden insbesondere dabei,

Ein besonderer Mehrwert des Coachings lag in der Befähigung der Teilnehmenden, ihrenBetrieb ganzheitlich zu betrachten und betriebliche Entscheidungen stärker mit familiären, persönlichen und organisatorischen Aspekten zu verknüpfen. Der Coach übernahm dabei primär die Rolle eines Prozessbegleiters und nicht die eines fachlichen Entscheiders. Auch wenn Coaching beratende Elemente enthalten kann, ersetzt Coaching weder fachliche Beratung noch kann es strukturelle Hemmnisse wie zum Beispiel Zeitmangel, Finanzierungsfragen oder rechtliche Rahmenbedingungen auflösen.

6. Die Wirkung von Coaching ist phasenabhängig

Die Unterstützungswirkung des Coachings war in unterschiedlichen Phasen der Gründungsprozesse unterschiedlich ausgeprägt. Besonders hilfreich wurde Coaching wahrgenommen:

In der Umsetzungsphase verschob sich die Rolle des Coachings stärker auf Priorisierung, Strukturierung und Begleitung von Anpassungsprozessen.
Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Coaching insbesondere zu Beginn von Veränderungsprozessen einen hohen Nutzen entfalten kann, während im weiteren Verlauf punktuellere Unterstützungsbedarfe entstehen.
Besonders wirksam erwies sich die Kombination aus Coaching, Fachberatung, Vernetzung, Weiterbildung und
Erfahrungsaustausch mit anderen Betrieben.

7. Bewertung des Projekts durch die Projektteilnehmenden

Die Evaluation zeigt eine sehr hohe Zufriedenheit der Projektteilnehmenden. Insgesamt bewerteten 86 % ihre Teilnahme als „sehr gut“ oder „gut“, und 95 % würden das Projekt anderen landwirtschaftlichen Betrieben weiterempfehlen. Besonders positiv hervorgehoben wurden das individuelle Coaching, der Austausch mit anderen Pilotbetrieben sowie die wertschätzende Projektorganisation. 85 % der Betriebe berichten von einem Kompetenzzuwachs, insbesondere im unternehmerischen Denken, in der Entscheidungsfindung und Kommunikation. Gleichzeitig wiesen die Projektteilnehmenden auf den Bedarf an einer längeren Begleitung, einer stärkeren Vernetzung der Betriebe sowie einer noch stärkeren Verzahnung von Coaching und fachlicher Beratung hin. Eine detaillierte Darstellung findet sich in Kapitel 4.6.8 im Abschlussbericht.

Fazit

Das Pilotprojekt schafft erstmals eine aktuelle, wissenschaftlich fundierte Datenbasis zu landwirtschaftlichen Betriebszweiggründungen im Kontext neuartiger Geschäftsfelder der Diversifizierung in Bayern. Gleichzeitig wird die Rolle von Coaching als prozessorientiertes Unterstützungsangebot in der Gründungsphase untersucht – einschließlich seiner Wirkungen, Einsatzmöglichkeiten und Grenzen.

Die Ergebnisse schließen eine wichtige Wissenslücke. Gründungsmotive, betriebliche und persönliche Herausforderungen sowie Erfolgsfaktoren werden erstmals in einem Multi-Methoden-Ansatz systematisch erfasst und mit einer prozessbegleitenden Betrachtung von Betriebszweiggründungen verbunden. Dadurch werden Erfahrungen und bisher vielfach auf Erfahrungswissen beruhende Erkenntnisse empirisch greifbar, neue Zusammenhänge werden sichtbar und es werden belastbare Erkenntnisse für die bayerische Landwirtschaft gewonnen.

Dabei wird deutlich: Eine erfolgreiche Betriebszweiggründung braucht mehr als eine gute Idee. Entscheidend sind die wirtschaftliche Tragfähigkeit, der familiäre Rückhalt, eine klare Kommunikation und die Bereitschaft, das Vorhaben flexibel an neue Erkenntnisse und veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Die frühzeitige Einbindung der nächsten Generation und das Erarbeiten gemeinsamer Zielbilder können die Innovations- und Veränderungsfähigkeit von Betrieben stärken. Ebenso wichtig sind zeitliche und finanzielle Freiräume sowie ein frühzeitiger Zugang zu Austausch, fachlicher Beratung und Vernetzung. Eine individuelle Prozessbegleitung kann dabei eine wertvolle Unterstützung bieten.

Übergreifend zeigen die Ergebnisse die wachsende Bedeutung unternehmerischer Kompetenzen als Querschnittsthema. Neben Fachwissen gewinnen insbesondere strategisches Denken, Entscheidungsfähigkeit, der Umgang mit Unsicherheit, Kommunikationsfähigkeit und Innovationsmanagement an Bedeutung.

Ausblick und Hinweise zur zweiten Pilotprojektphase

Auf Grundlage der Ergebnisse der ersten Pilotprojektphase sowie der Feststellungen aus der Prüfung des Bayerischen Obersten Rechnungshofes, die sich mit der Veröffentlichung des Abschlussberichts überschnitten hat, wird die zweite Projektphase gezielt angepasst und das Konzept weiterentwickelt.

Die gewonnenen Erkenntnisse und vorhandenen Rückmeldungen fließen somit unmittelbar in die Ausgestaltung der nächsten Phase des Pilotprojekts ein. Ziel dieser Anpassungen ist es, die Wirksamkeit des Pilotprojekts in der zweiten Phase weiter zu stärken und effizienter zu gestalten.